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導師制如何更有效的助力企業發展
http://www.sawbfn.tw     時間:2013/3/7 9:01:34 來源:網絡整理

    很多企業設置導師制的初衷很簡單,就是希望能夠發揚中國企業傳統的傳幫帶精神,老帶新、強帶弱,促進人才更快成長,也能使新員工更好地融洽團隊的氛圍。但在不知不覺中,企業理想的初衷卻慢慢走了型。建筑設計人才網職場專家認為判斷一個企業是否適用導師制,與企業性質無關,與企業規模大小無關,也與行業無關,關鍵在于企業對于資源價值的排序、領導風格及文化導向、人力資源制度體系的支持三大核心因素。

對資源價值排序

    在近幾年的經濟發展過程中,決定企業發展的因素正在越來越多地被的因素所替代,企業開始認識到已經成為了企業發展的核心。合適的人才能夠撬動資金資源、政府資源、客戶資源,更能通過商業模式的再設計促進企業超常規發展。于是,唐駿式的人物成為企業爭相追逐的對象。人力資源的地位空前高漲,由從屬地位走向了驅動地位。隨著人力資源在企業資源價值排序的變化,企業在人才的投入上也發生了深刻的變革,這便促使像萬科、聯想、復星等一系列企業走上了更加迅速的發展中。

領導風格及文化的導向

    在強調絕對領導的中國企業中,領導者始終堅信服從是最好的執行力。面對下屬的點頭哈腰,作為領導感受到更多的是成就感。所以,在中國企業中一人得道、雞犬升天的現象比比皆是,情感認同就取代了能力認同。

    在這樣的主流環境中,建立導師制需要兩個必要條件:一是核心領導的領導方式。個人英雄式、命令式是導師制的天敵,核心領導向教練型領導力的轉化水平,決定了導師制客觀環境存在的程度。二是塑造從成就事業到成就人的組織文化轉變。導師制的核心是一個三向關系,使企業、導師、徒弟三者有機結合起來,這種關系可以使員工能夠分享經驗和互相學習,使他們能夠在一個更高的層次上思考。而使這一切得以實現的根本,在于企業是否擁有導師制賴以生存的、成就人的文化環境。

人力資源制度體系的支持

     導師制是員工提升自己職業能力的一個新途徑。員工可以通過公司包括導師制在內的各種有效資源提升自己的能力,加速自己的職業生涯發展。人力資源制度體系的完善程度,直接決定了導師制的執行程度與有效性。在高速成長的中小型企業中,往往組織制度的建設落后于企業經營的訴求。但這一時期,發展才是硬道理,制度隨著發展的要求經常變化,人治明顯高于法治。若在這個時期采取導師制,往往會產生師傅還未想明白,就開始指導徒弟,徒弟還沒弄明白如何做,師傅又變卦了。再加上缺乏相應的職業生涯體系、培訓體系、價值觀引導的理念體系、績效管理體系作為支撐,使導師制閑云野鶴一般飛得不著邊際。

如果將以上三個問題處理好,企業建立導師制的基本性條件也就具備了。但在推行過程中,還應該采取逐步遞進的方略。以下四個核心點,有助于企業導師制的成功落地。

明確期望,清晰定位

    企業在建立導師制時,對導師制的期望各有不同,這也決定了對導師制實施結果的衡量評價和實施過程中的資源投入。如果定位過高,實施過程中關注度不夠、資源投入也不夠,自然導致實施出現問題,各方均對結果不滿意,認為無法或沒必要再繼續實施——很多企業的導師制就是這樣夭折的。

    在建立導師制之前,企業就要根據自身實際情況,對導師制有明確、客觀的期望定位:

    如果企業現階段只是期望導師制促進員工之間的情感,企業文化融合,通過在業務交流中帶來的感情交流與彼此信任,就可以更有效率地團結一心執行公司的戰略,而不會因為互相推諉使工作效率打折扣。在企業建立導師制的初期,要從企業文化和制度導向入手,先不要與績效掛鉤,更不要談及職業生涯的規劃。

    如果企業想通過導師制來達到迅速保留并發展員工的目的,就需要思考如何建立完整的管理體系來運作導師制。其中的關鍵問題在于,要建立導師與員工定期溝通機制,明確傳導的核心內容,要將導師與員工的職業生涯聯系起來,才能使導師制成為一套體系,在企業中起到人才隊伍綱舉目張的作用。

教練角色,明晰定位

    企業導師不是教師,他們不是在教授課程,而是與員工進行專業知識、專業技能的交流,助其提升。這是一種經驗的分享與傳承,而不是簡單的知識傳授。導師更多的是教練,引導、激發員工自身的潛力,幫助解決問題,樹立信心,并在員工未涉足領域給予必要的建議。因此,導師的職責是交流和引導,不應該讓導師制成為員工前進的拐棍

    如何掌握導師的職責履行情況,可以通過導師是否有效地引導員工自主思考與分析情況、解決問題來考察。直接給予員工答案,甚至有問必答而沒有進行適當的引導,都是導師不盡職的表現。影響導師勝任度的核心在于導師的心態,這種心態要求導師能夠有著成人達已的智慧,有著利萬物而不爭的胸懷。

端正心態,自發成長

    如何引導員工正確處理和導師的關系,把握好尺度,對于導師制能否成功實施也是至關重要的。首先要引導員工明確自我定位:要學習遇到問題先自主、自動的解決,擯棄一出現問題就找導師幫忙、依賴導師的思想。其次,導師并非完人,更非無所不能的強者。這也是與導師互動的過程中,作為員工必須清楚的前提。因為這決定了當導師經歷短暫失敗、挫折的時候,員工應該如何面對。

杜絕空談,機制歸位

    首先,理清明確的目標。公司為什么要推行導師制,推行的重點目標是讓員工學習技能,還是為公司培養接班人,為公司留住人才,還是讓新人更快地融入環境。這些達成共識后,再以此為基礎設計執行細節,通過這個過程讓員工理解導師制。

    第二,培訓、引導和鼓勵員工明確目標。導師和員工對導師制會抱有不同的想法與期望,使大家的目標保持一致很重要。確保導師和員工清晰各自的角色定位,同時設定書面的、可以評估的正式目標。

     第三,提供資源。公司提供足夠的支持與資源,使導師與員工都能持續保持實施熱情。當導師不能解決員工的問題時,公司是否會有相應的機制,來保證員工得到來自其他導師、其他不同方面的引導與幫助?運行機制應該如何完善,才能幫助員工發揮更大的潛力?如何保障導師也在輔導中受益?如何形成雙向關系的良性發展循環?這一系列問題都需要公司能夠有步驟的加以解決。

     第四,保持機制彈性。導師之所以愿意帶員工,無外乎出于責任心、榮譽感及激勵機制。前兩者更多在于內因,而第三個方面卻是組織上要給予保證的。在激勵機制上,一方面,帶出多少人,帶成多少人與導師的職業空間、公司內的地位有何關聯。當所帶員工為企業創造效益時,導師是否應該也有相應比例的激勵?相反,若是沒有帶出來人才,又應該給予什么樣的懲罰措施?這些機制設置的好壞,將直接影響到導師制執行的程度。

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